Сегодня: 28.10.20
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 28 октября 2020 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 

3


ЗАСТОЙ КРОВИ ИЛИ ГЕМОФИЛИЯ?

Можно ли научиться управлять текучкой кадров?

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. "Главное, чтобы люди не уходили", -- говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: "У нас нет текучести кадров". Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили -- например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают. То есть за те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны".

Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. "HR-менеджер или линейный руководитель должен быть "огородником" и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании", -- считают специалисты кадрового дела.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной. (В регионах процент может быть чуть ниже.)

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. Это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников -- с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже -- 5-10%. А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный -- когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный -- связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, "на глазок". Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более "продвинутый" метод -- бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют "крепкие середняки", 20% -- те, кто проявил себя "выше среднего", еще 20% -- "ниже среднего", 10% -- "аутсайдеры", никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% -- "звезды". Именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на "вылет". 10% "звезд" -- это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). Иногда удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью, но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии.

Выгодные расчеты

О том что высокая текучесть -- зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант -- это приводит к "застою крови". Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать "прополку огорода" руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная -- assessment center, помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника. Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких- то других особенностей) -- с таким человеком лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, "что было бы, если бы".

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во- первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам московских специалистов, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) -- в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле -- здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

14/07/04

"Секрет фирмы"


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные