Сегодня: 22.10.17
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 22 октября 2017 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 


ВЫХОДИ СТРОИТЬСЯ!

Как правильно "построить" сотрудника

В жизни каждого босса временами возникают ситуации, когда приходится раздавать "всем сестрам по серьгам". Многие руководители, предполагая, что выставление субъективных оценок, скорее всего, приведет к конфликту, стремятся отдалить этот неприятный момент, тем самым добровольно усаживаясь на пороховую бочку. Не откладывайте на завтра то, что возможно и необходимо менять уже сегодня.

Умение обрабатывать трудного сотрудника предполагает знание технологии, как вести себя с позиции руководителя. Представьте, что вы, наконец, пришли к точке кипения, когда вам необходимо вызвать к себе некоего N. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем она вероятней всего не будет оценена положительно. Следовательно, он готов защищаться. А лучший способ обороны -- все мы знаем продолжение этой расхожей фразы... Итак, N нападает. А вы изящно парируете.

Ситуация 1. Что я теперь делаю плохо?

Такой вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем самооценки и самомотивации. Эти люди сконцентрированы скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах. В глубине души N надеется получить от вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. В положении "жертвы ситуации" есть свои преимущества, т.к. работник в этом случае ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте втягивать себя в обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев оценки результатов и последствий. Вот пример вашего вступительного монолога: "Это тот разговор, который неприятен нам обоим, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что вы делаете правильно, а также на том, что вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, чего ожидаю от вашей работы. Давайте пройдем по моим ожиданиям еще раз, и я попрошу объяснить, почему они не выполняются. Для меня очень важно, чтобы вы хорошо работали и сохранили за собой это место. Давайте обсудим где, по моему мнению, ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами.

Ситуация 2. Вы собираетесь уволить меня, поэтому меня пригласили?

Довольно часто N предполагает самое худшее. Еще бы, босс пригласил его в кабинет и плотно закрыл дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа "Скажите мне, почему я не должен вас?", они не принесут пользы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его. Вот несколько вариантов ведения беседы. "Если бы я посчитал, что вы неисправимы, увольнение было бы быстрым путем решения данного вопроса. Но я не считаю так. Даже лучшие работники периодически требуют рекомендаций. Я хотел бы приложить усилия к улучшению результатов вашего труда, но что зависит от вас -- так это показать, что вы тоже хотите улучшений собственной трудовой деятельности". Или: "Я вызвал вас сюда не для того, чтобы сообщить об увольнении. Я вызвал вас для того, чтобы мы могли поговорить, сможем ли мы довести вашу производительность труда и качество работы до уровня, которым и вы, и я могли бы гордиться. Если вы действительно хотите улучшить качество своего труда, вы можете рассчитывать на мою поддержку. Теперь давайте поговорим о тех проблемах, которые мешают вам".

Ситуация 3. Чем Вы докажете, что я плохой работник?

Здесь руководитель попадает в проблемную ситуацию. N понимает, что у босса должны быть факты для подтверждения своей позиции, но в реальной жизни на руках чаще бывают субъективные мнения или суждения. В этой ситуации целесообразно в диалоге сделать упор не на дискуссию о фактах, а на дискуссию о результатах. "Я еще не принял решение, какие меры следует предпринять. Пока я только проанализировал результаты вашей работы, чтобы убедиться, действительно ли нужно корректировать отклонения в ее качестве". Или: "Я попытался отделить факты от суждений. Один из фактов, который у меня зафиксирован, это то, что пять из семи документов были подготовлены с ошибками. Также четыре контракта были подготовлены с задержкой. Но я хотел бы обсудить то, что ваша работа часто не удовлетворяет стандартам и потребностям нашей компании".

Ситуация 4. У меня никогда не было проблем на предыдущих работах. Не кажется ли Вам, что это просто конфликт между Вами и мной?

Еще одна деликатная ситуация: N использует свой предположительный прошлый опыт как аргумент против вашего субъективизма. Таким образом, возникает своеобразный подтекст: дела идут плохо скорее не по его, а по вашей вине. В этой ситуации целесообразнее перейти на прямые и конкретные оценки работы подчиненного. Можно, конечно, согласиться, что работник ранее выполнял хорошую работу у других работодателей, но это должно быть короткой преамбулой, ведь речь идет не о прошлой, а о настоящей трудовой деятельности.

"Я рад, что вы очень хорошо работали в прошлом, и не сомневаюсь в этом. Однако я озабочен вашей работой на теперешней должности. Позвольте мне объяснить вам, что приемлемо и что недопустимо на данной работе, а затем мы определим, как вы можете добиться успеха в нашей фирме".

Ситуация 5. Вы всегда только критикуете меня. Почему Вы не видите мои положительные стороны?

Такая реакция N является типичным примером перехода из обороны в наступление. Ни в коем случае не спорьте с ним! Спокойно объясните ситуацию. Используйте четкие критерии оценки, а также очевидные факты. Вот несколько вариантов исходной части вашего ответа на подобное нападение. "Я всегда стараюсь признавать положительную работу, но, возможно, я проглядел что-то. Подскажите мне, что вы делали хорошо". Затем выслушайте его внимательно, не споря и не прерывая, и только потом переходите в наступление. "Ваша хорошая работа в ряде проектов не снимает проблему серьезных недостатков при выполнении других заданий. Причем я имею в виду достаточно много заданий, которые выполняются плохо". Или: "Я согласен, что в некоторых областях вы выполняете хорошую работу. Но сегодня это не является темой нашей встречи. Я хотел бы пояснить, что вы не можете продолжать работать так, как вы работаете сейчас".

Ситуация 6. Почему Вы ругаете меня за ошибки других?

N задал вам на первый взгляд очень простой вопрос, хотя на самом деле это не так. Он знает, что его работа -- только часть общего дела компании. Например, для того чтобы подготовить какой-нибудь документ, он должен получить информацию из другого отдела. Если полученная информация была неверна, и, следовательно, его документ тоже был неверен, то чья это ошибка? Поэтому не торопитесь обрушиваться на работника в ответ на этот якобы "невинный" вопрос с фразой типа: "Я не ругаю вас за ошибки других, и вы это знаете. Но вы отвечаете за конечные результаты работы, независимо от внешних обстоятельств". Вместо этого позаботьтесь, чтобы в фирме были точки контроля на входе и выходе промежуточных операций и четкое распределение ответственности. Только после этого вы имеете право на ответ, приведенный ниже. "Вашей обязанностью является предоставление правильной информации. Ваша работа является частью общего процесса, а он предполагает, что вы обязаны проверять предоставляемую вами информацию. Я не ругаю вас за ошибки других. Что я хочу отметить, так это то, что вы должны были выявить эти ошибки и исправить их перед тем, как они стали вашими ошибками. Я обсуждаю этот очень серьезный момент с вами, чтобы это не повторилось вдальнейшем".

Будьте готовы четко описать, в какой части бизнес-процесса ошибки других работников становятся ошибками N. Если вы не сможете этого сделать, то у вас нет никаких шансов на то, что вы переведете агрессию работника в область конструктивного диалога.

У описанных выше ситуаций есть несколько общих моментов.

  • Во-первых, важно как можно быстрее уйти от обсуждения персональных качеств работника и сконцентрироваться на потребностях организации.
  • Во-вторых, в конце беседы необходимо уделить внимание конструктивному обсуждению методов повторения подобных проблем в будущем.
  • В-третьих, не начинайте строить конкретного N, пока не убедитесь, что в возникших проблемах виноват именно он, а не технологии работы фирмы.

23.03.05

Подготовила Елена Тарасова


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные