Сегодня: 12.12.17
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 12 декабря 2017 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 

1


"РЕМОНТ" МАГАЗИНА СТРОЙМАТЕРИАЛОВ

Как активизировать мелкоооптовые продажи

В магазине, торгующем строительными материалами, резко упали обороты. Что не так? Как вдохнуть жизнь в начинающий чахнуть бизнес?

Магазин, пример из практики которого лег в основу этой статьи, распахнул двери перед покупателями в 1997 году. Компания, которой он принадлежит, в ту пору специализировалась на ремонте и строительстве офисов. И вполне логичной казалась идея начать торговлю строительными и отделочными материалами. Компания арендовала бывший заводской склад. На втором этаже помещения был оборудован склад, а на первом -- торговый зал.

На первый взгляд, малолюдный переулок, где открылся магазин, мог показаться не совсем удачным местом. Но всего в 100 метрах проходит оживленная трасса. Руководство компании не поскупилось на рекламу и установило здесь несколько щитов с приглашением посетить новую торговую точку. Это дало свои результаты, магазин быстро узнали покупатели. А поскольку компания сама закупала и привозила из-за границы самые современные виды отделочных материалов, он быстро стал популярен у покупателей со средним достатком. В просторном торговом зале было выставлено несколько тысяч наименований товаров.

Дела шли довольно удачно. Удача отвернулась от компании в августе 1998 года: она потеряла большую часть своих оборотных средств. Торговый оборот упал на 50%. Около 35% всей выручки уходило на оплату аренды склада и торгового зала. Магазин растерял лучшую часть своего управленческого и торгового персонала. Однако, взвесив все "за" и "против", компания решила не закрывать магазин, а реанимировать его.

КАК ЭТО БЫЛО

Реанимация началась с объективной оценки ситуации. В плохо освещенном зале среди завалов товаров скучали продавцы и кассиры. Редкие покупатели по старой памяти заглядывали сюда и, разочарованные, уходили ни с чем. В расположении отделов, в расстановке стеллажей не наблюдалось никакой логики. Магазин снабжался по остаточному принципу: пытался продать только то, что поставщики соглашались отдать на бессрочную реализацию. Номинально товары для ремонта были представлены. Но ассортимент сузился до такой степени, что не был уже интересен ни розничным клиентам, ни профессионалам-строителям.

Ни о какой ассортиментной политике не шло и речи. Начальники отделов сами формировали ассортимент по своему направлению, сами строили отношения с поставщиком, в том числе финансовые, а коммерческий отдел был в этой цепочке пассивным звеном.

Не лучшей была и структура управления. Торговый зал жил своей жизнью, офис -- своей. Зарплата занимала незначительную часть в личном доходе сотрудников. Их основной заработок составляли "премиальные" от поставщиков. Огромный магазин жил по принципу большой коммерческой палатки.

РЕАНИМАЦИЯ НАЧАЛАСЬ

Первым делом нужно было определиться, какого типа магазин мы будем создавать. Решено было продолжить работу в прежнем сегменте рынка. И вот почему. Район, где расположен магазин, находится между двумя крупными транспортными потоками. В округе есть единичные магазины, специализирующиеся на отдельных товарах, в основном на сантехнике. Есть строительный рынок, где сочетаются контейнеры и небольшие торговые салоны. Из достойных и структурированных конкурентов можно назвать "Старика Хоттабыча" -- известную сеть по продаже отделочных материалов. Но одного сетевого магазина для обширного района крайне мало.

Новая концепция развития магазина предполагала, что он должен занять такое место на рынке, чтобы пересечение со "Стариком Хоттабычем" допускалось лишь по отдельным направлениям. Требовалось как-то подчеркнуть его индивидуальность.

Основным маркетинговым ходом стала следующая модель -- хозяйственный магазин для среднего класса, в котором представлены любые товары для дома по средним ценам. Родилась идея "магазина-склада", где изобилие товара должно психологически воздействовать на покупателя. По сути, получился магазин, построенный по популярному сейчас принципу cash & carry (оплачиваешь товар -- и забираешь).

Это решение позволило снять сразу несколько проблем. Появилась возможность сэкономить на аренде склада, зарплате кладовщиков, охранников, бухгалтеров, грузчиков, продавцов. Сократился мучительно длительный процесс отгрузки товара покупателям, упростились учет и хранение стройматериалов. И, к тому же, не понадобилось специальное торговое оборудование. Решено было использовать трехъярусные складские стеллажи.

ЧТО ИЗ ЭТОГО ПОЛУЧИЛОСЬ

На разработку экспериментального стеллажа ушло несколько недель. Он прекрасно вписался в модель магазина-склада. Нижний ярус превратился в выставочную зону для представления товаров покупателю. Средний и верхний ярусы стали местом для их хранения.

Сложнее было спроектировать торговые зоны и нужные нам маршруты движения покупателей по магазину. Чтобы выполнить эту задачу, разработали виртуальную модель планировки магазина и долго меняли местами на экране дисплея отделы и стеллажи. Одним из решений, положенных в планировку зала самообслуживания, стал широкий (3,5 м) центральный проход с боковыми зонами вдоль него. Таким образом, покупатель мгновенно разбирается в расположении отделов и быстро определяет, куда ему идти.

Организуя экспозицию товаров, ориентировались на мотивы, которыми обычно руководствуется потребитель, выбирая товар. Например, единый отдел красок подразделяется теперь в магазине на отдельные зоны, где собраны краски в соответствии с их функциональным назначением: для пола, стен, потолка, для наружных работ и т. д. Такой принцип помогает людям легко ориентироваться. А стеллажи, выстроенные в виде буквы "П", позволили показать в пять раз (!) больше видов краски, чем раньше.

Интересное решение было найдено для отдела обоев. До реконструкции они демонстрировались на специальных кубах. Но практика показала, что подобная демонстрация не дает покупателю полного представления о том, как обои могут выглядеть на стене, а сами кубы занимают много места. Поэтому вернулись к общеизвестному способу, условно называемому "шведской стенкой", но по-своему его переосмыслили. Ноу-хау заключается в том, что стенка с рулонами представляет собой еще и дверь, позади которой находится небольшой склад -- накопитель товаров. В результате удалось в четыре раза увеличить количество демонстрируемых видов обоев, и плюс к тому магазин получил дополнительно несколько десятков метров складской площади.

Для покупателей-дизайнеров и их клиентов решено было создать в торговом зале отдельную VIP-зону, где выделили восемь выставочных боксов, оформленных под современные интерьеры. Здесь можно оценить, как выглядит интерьер, декорированный разными видами обоев. Понимая необходимость эффективной демонстрации своего товара, поставщики согласились разделить расходы на создание VIP-зоны пополам.

ДА БУДЕТ СВЕТ!

Большое внимание уделили освещению торгового зала. Важно было активно подсветить все группы товаров, чтобы зафиксировать на них внимание покупателей, но при этом оттенить второй и третий ярусы стеллажей, чтобы складская зона не бросалась в глаза. Для этой цели под траверсой первого яруса установили люминесцентные светильники, которые создают ровную полосу освещенности на уровне глаз. В результате все, что находится выше выставочной зоны, затеняется и отбивается.

Убыточные ранее отделы подверглись сокращению: площадь отделов хозтоваров и инструментов уменьшилась с 350 кв. м до 150 кв. м. Этого достаточно, чтобы представить эти товары в необходимом минимальном ассортименте и продавать без убытка. А на освободившееся место поместили сантехнику, продажей которой магазин раньше не занимался.

В дальнейшем каждый отдел реконструировался поэтапно. Перестройка магазина шла параллельно с торговлей.

Удалось добиться прогресса и во взаимоотношениях с поставщиками. Поскольку магазин и раньше был известен на рынке, договорились о ряде льгот по поставке товаров. Скажем, по новому направлению "Сантехника" удалось обеспечить ассортимент в диапазоне от эконом-класса до средне-высокого класса.

Важно было договориться о поставке товара на реализацию по оптовым ценам по схеме "1+2" (одна единица товара выставляется на стеллаже в качестве образца и еще две помещаются на складское место). Без такой схемы товар не продавался бы.

КРИЧИ ГРОМЧЕ!

После того как проект был реализован примерно на 2/3, началось информирование потенциальных покупателей об открытии "нового" магазина. Теперь людям было что показать.

Была изменена и рекламная политика магазина. Исследования показали, что для него неэффективна реклама на транспорте и в печатных изданиях. Сделали ставку на щит-указатель, установленный на пересечении переулка, где находится магазин, и основной транспортной магистрали.

Однако финансовые средства, выделенные на рекламу, были ограниченными. Это подтолкнуло к поиску нестандартных форм привлечения покупателей. Была разработана система, в основу которой легло рекламирование так называемых "товаров- паровозов" -- широко известных покупателю и предлагавшихся ему практически по цене закупки. От их продажи магазин не имел практически ни копейки. Но, по проведенным расчетам, они должны были привлечь покупателя и в итоге помочь хорошо заработать на других сопутствующих товарах. Так и произошло.

Изменилась и система оплаты для персонала. Теперь зарплата продавцов и менеджеров по закупкам товаров жестко привязана к результатам конечных продаж.

Магазин разделен на две зоны, каждая из которых имеет свой план. Это сделано для того, чтобы продавец был заинтересован не только в том, чтобы показать покупателю товары в своем отделе, но и в том, чтобы при необходимости проводить его по всему торговому залу. При этом каждый продавец может ежедневно узнать, насколько он поднял свою зарплату, продав определенное количество товара.

А для стимулирования специалистов, занимающихся закупками, разработана такая финансовая схема: каждому менеджеру выделяется кредит, в рамках которого он закупает товары по своему направлению. Если же в пределах этой суммы куплен товар, который плохо распродается, то новый кредит не открывается до тех пор, пока весь товар не реализован. Это подталкивает к постоянному изучению рынка.

ЧТО В "СУХОМ ОСТАТКЕ?"

За восемь месяцев работы по новой концепции удалось остановить падение продаж и выйти на самоокупаемость. Однако главный рубеж -- выход на стабильную прибыль -- еще впереди. Нужно закончить реконструкцию кассовой зоны, зоны светильников и напольных покрытий. К тому же, покупательский интерес невозможно быстро восстановить.

И еще. После перехода к новой концепции торговли магазину важно доказать свою состоятельность не только покупателям, но и поставщикам. За взятый на реализацию товар необходимо стабильно расплачиваться. Об этом простом правиле забывать очень опасно: потеря доброй репутации очень дорого стоит!

02.04.07


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные