Сегодня: 25.11.17
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 25 ноября 2017 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 

ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА


Каждый охотник желает знать...

В России идет война. Кадровая война

КАЖДЫЙ ОХОТНИК ЖЕЛАЕТ ЗНАТЬ

"Незаменимых людей не бывает", -- считали работодатели в 90-е годы, когда на одну позицию выстраивалась очередь в десять человек. Сейчас ситуация на российском рынке труда кардинально изменилась. Теперь специалисты имеют возможность выбора места работы и трактуют свои условия. Переманивание сотрудников становится нормой, независимо от этики. Что же должен предложить работодатель, чтобы ценный специалист работал именно у него? Как удержать сотрудника, которому поступило заманчивое предложение от конкурента? Насколько вообще эффективно переманивание в современных условиях рынка?

В России идет война -- кадровая война. Кадровый голод ощущают практически все сферы рынка. Поэтому борьба за квалифицированных специалистов нередко переходит допустимые границы. Переманивание персонала давно зарекомендовало себя как наиболее быстрый способ заполучить лучших мастеров своего дела.

Ситуация усугубляется отношением самого персонала к переманиванию. В России сейчас выделяют две противоположные тенденции. Раньше, в советские времена, самым надежным способом "сделать карьеру" было целенаправленно работать в одной компании. Сейчас молодые и успешные быстро делают карьеру, наоборот, переходя из одной компании в другую. Например, в Европе молодой специалист, работающий в компании более 5 лет, считается засидевшимся и неперспективным.

"Да, способ распространенный. Но официальной статистики нет, -- объясняет директор "Консалтинговой группы Донских" (Ижевск) Андрей Донских. -- Большинство руководителей, даже те, которые использовали переманивание неоднократно, считают этот инструмент неэтичным, и поэтому скрывают этот факт от других представителей рынка и средств массовой информации".

Тенденция переманивания пока распространена не во всех субъектах Российской Федерации. Директор управляющей компании по коммерческой недвижимости ООО "Аркада" (Чебоксары) Ольга Баринова рассказывает: "В республике Чувашии переманивания практически нет. Это связано с тем, что у нас не развит рынок управляющих компаний".

Понятие headhunting, буквально "охота за головами", применимо, скорее, к высшему руководящему составу. Психолог и бизнес-тренер по тайм-менеджменту Инна Иголкина (Москва) приводит пример из своего опыта: "Ключевой сотрудник по продажам, у которого есть выход на основных клиентов компании, нередко интересует работодателей. Обычно такому сотруднику гарантируют 20% от продаж, 80% составляет прибыль предприятия. Соответственно, переманив такого сотрудника, вы получаете большой плюс себе, и большой минус конкуренту".

Начальнику службы персонала гостиницы "Урал" (Пермь) Алексею Зайцеву сложно говорить о топ-менеджерах и менеджерах среднего звена: "Их в отельном бизнесе Перми единицы, и с ними всегда договариваешься конкретно, учитывая, что все они нам знакомы лично. Окончательно условия трудоустройства обговариваются на совете директоров компании".

Вторую по популярности позицию после топов в переманивании занимают уникальные специалисты.

ПЕРЕМАНИВАТЬ РЯДОВОЙ ПЕРСОНАЛ: ИМЕЕТ ЛИ СМЫСЛ?

Многие считают, что сманивание линейного персонала не имеет смысла. Рядового сотрудника легко заменить в самые короткие сроки. Алексей Зайцев удивляется: "Зачем переманивать линейный персонал в отелях? Можно просто повысить заработную плату. Материальный стимул и условия работы здесь -- самое важное".

Другое дело, если недавно пришедшая на рынок сеть хочет прекратить существование сети-конкурента. В этом случае переманить персонал можно, просто предложив более высокий уровень зарплаты и незначительно улучшив условия труда. Новый работодатель и закрывает свои вакансии, и делает неконкурентоспособным своего основного соперника. В регионе это особо действенно, так как там может не оказаться подобного персонала либо его придется доучивать, то есть у вас появляется "фора" для развития бизнеса. "Я знаю, что подобное практикуется в продуктовой сфере, -- рассказывает Ольга Баринова. -- У одной из наших сетей розничная сеть "Гроссмарт" переманила руководителя и часть линейных сотрудников. Местная компания с этим быстро справилась. Но через полгода "Гроссмарт" закрылся, и люди остались без работы, а в предыдущую компанию их обратно не взяли, помня о неверности".

"Это непрофессионально, -- оценивает Андрей Донских переманивание линейного персонала в сетевом бизнесе, -- коллектив, который придет, привнесет в новую сеть свой внутренний климат, который необязательно будет устраивать работодателя. В крупном сетевом бизнесе, как правило, перекупает ключевой человек, который сам смотрит, кого перекупить, а на какие позиции добрать персонал без опыта. Тем самым формируются новые правила взаимодействия внутри персонала. Например, по такой системе к нам пришли "Карусель" и "Мосмарт".

Горизонтальный срез распространения переманивания -- по сферам, в отличие от вертикального -- по карьерной лестнице, выделить сложнее. Headhunting распространен в различных областях рынка: retail и development, consulting и финансы, пищевой и технической промышленности, хостинге и сетевых магазинах. Как это не парадоксально звучит, headhunting затрагивает даже HR-агентства. Андрей Донских рассказывает недавний случай из своей практики: "Летом меня удивило одно предложение от другого HR-агентства. Компания тоже работает на кадровом рынке, но занимается средними управленцами, поэтому мы не конкурируем. Им необходимо было найти руководителя в свой бизнес, и они отдали заказ нам".

СЛОЖНО, НО МОЖНО

Представим себе стандартную ситуацию. На рынке существуют две компании, конкурирующие между собой. Руководство компании видит, что во второй компании работает специалист, который нужен им для роста. Дальше появляется необходимость в headhunting и HR-агентстве, обязанность которого -- рассмотреть все возможные варианты, независимо от того, трудоустроены эти люди или нет.

Абсолютное большинство работодателей склоняются к мнению, что первым и основным мотиватором является зарплата. Сейчас ситуация на рынке труда России такова, что сотрудник может получать зарплату меньше на 50%, чем средняя стоимость по рынку, или больше на 50%, чем средняя стоимость по рынку. То есть разница оплаты одной позиции может составлять примерно два раза. Многие компании сами "роют себе яму": делают зарплату меньше именно старым и проверенным сотрудникам, а новые сотрудники стартуют в компании с большей ставки. В любом случае, старые сотрудники узнают, чем компания их "наградила" за преданность и лояльность. В этом случае сотрудник начинает задумываться, где его будут ценить больше.

Андрей Донских объясняет такую позицию работодателей претензиями соискателя: "Как правило, когда человек идет на другое место, финансовая задача увеличить доход в 1,5--2 раза. Не факт, что ему предложат эту сумму сразу, но зато предложат перспективу выхода на эту сумму".

Менеджер по персоналу ЗАО "Уралэнерго" (Ижевск), которая отказалась себя называть по понятным причинам, относится к переманиванию резко отрицательно. Однако со спецификой переманивания в своем городе знакома: "Условия предлагаются не хуже, чем на предыдущем месте, и плюс не менее 20% к заработной плате. Если у человека было оформление, дополнительная страховка, оплата бензина и мобильного телефона, компенсационные выплаты и так далее, то переманить уже сложнее. Если весь комплекс мы предложить не можем, то заменяем его финансовой компенсацией, а это надбавка в размере 50%".

На данный момент средняя зарплата в Москве составляет 30 тысяч рублей, как заявил первый заместитель мэра города Москвы Юрий Росляк. В отдаленных от центра регионах средняя зарплата ниже более чем в 2 раза. "Единственное в нашей республике, чем можно привлечь людей, -- это зарплата. Если в другом месте предложат больше, даже если условия труда будут хуже, они уйдут. Средняя зарплата по республике 12 тысяч рублей, поэтому повышение до 20 тысяч рублей устроит многих специалистов", -- резюмирует Ольга Баринова. Проводя опрос среди своих сотрудников, директор управляющей компании по коммерческой недвижимости выяснила, что остальные мотиваторы для них не так важны, как возможность достойно обеспечивать семью. В принципе, социальные блага они получают в достаточном количестве, моральный климат в коллективе благоприятный и льготы предоставляют практически все предприятия различных сфер рынка.

С точки зрения психологии отношение большинства сотрудников к зарплате объясняет Инна Иголкина: "Допустим, вас практически полностью устраивает ваша работа. Вам предлагают плюс 10%. Вы будете думать? Нет. Вам предлагают 50% оклада -- и у вас уже появляются сомнения. Если предлагают в два раза больше -- и тогда выбор очевиден. Если же предлагают повышение в 3 раза и более, то жертвы должны быть серьезными, и вы, скорее всего, дадите отрицательный ответ".

Работник также предельно четко должен понимать систему оплаты труда в режиме реального времени: проценты, гонорар, ставка, премия и так далее. "Один банк ввел систему grade, то есть комплексную оценку работы сотрудников, и оплата идет в соответствии с этой оценкой. В итоге сотрудники не знали, за что конкретно они получают зарплату, система была для них непрозрачна", -- приводит пример демотивирующей системы оплаты Инна Иголкина.

В сфере обслуживания переманивание также явление не новое, поэтому система отлажена до мелочей. Парикмахер "Имидж- мастерская и салон красоты Татьяны Николаевой" (Чебоксары) Елена Пашина рассказывает о переходе своих коллег в салон-конкурент: "Кто-то порекомендовал трем нашим парикмахерам эту фирму: клиентов больше, проценты больше, зарплата выше. Правда, в реальности ситуация оказалась не такой радужной -- атмосфера в коллективе очень напряженная, поэтому несмотря на зарплату, мастера вернулись обратно через месяц. Да и клиентов уходит с мастером не больше 30%, а 70% остаются в салоне, в который они привыкли ходить".

В действительности, вариантов мотивации значительно больше. "Есть более 96 базовых мотиваторов, -- поясняет Андрей Донских. -- При этом у конкретного человека не более пяти мотиваторов, из них только два -- основные. Деньги -- лишь один из этих мотиваторов, все работают за деньги. Но немаловажны также и другие факторы: возможность самореализации, новые проекты, карьерные возможности, коллектив, свобода действий, условия труда". Задача консультанта -- проанализировать, что движет конкретным человеком. "Буквально на неделе, -- продолжает Андрей Донских, -- я проводил собеседование на позицию руководителя структурных подразделений (коммерческий директор) для бюджетно-образущего предприятия Удмуртии. Специалиста привлекла не зарплата, а возможность работать над абсолютно новым проектом".

Для того чтобы понять, насколько человек заинтересован в перемене рабочего места, достаточно завести разговор по теме "Что вы думаете о вашей работе". Он чувствует к вам доверие и начинает ругать работу, тогда можно делать предложение. Если же вы видите, что человек лоялен, предан своей компании, то не будет ли вреда, если вы озвучите ему предложение: компания может принять меры по предотвращению переманивания.

Алексей Зайцев предпочитает с каждым проводить индивидуальную беседу, постепенно выявляя "фактор Икс": "Можно обратиться к окружению, которое может рассказать подробности. Кому-то удобнее, когда работа находится в непосредственной близости от дома. Вроде бы малозначительный фактор, но он становится решающим. Может, у него ребенок больной или вторая работа, тогда лучше предложить сменный график. А третьему нужно поучиться, получить опыт работы в хорошем классическом отеле классическим правилам игры".

Крупные компании ищут необходимый персонал в тех местах, где собираются люди, которые могут их интересовать. Чем выше уровень сотрудника, тем сложнее его "поймать". Инна Иголкина, за которой "охотились" хедхантеры, вспоминает последнюю встречу тренеров: "Я была на открытом тренинге тренеров. Туда пришла женщина, которая искала профессионального человека для своей тренинговой компании. Она сделала открытое заявление. То есть тренеры могли ей перезвонить и поменять место работы. На прошлогодней встрече тренеров в "Крокус-Экспо" меня пригласили работать в "ИНКОМ-Недвижимость".

Обычно на тренинги и семинары не допускаются посторонние лица, которые могли бы заняться переманиванием. Если проходит хорошо организованный тренинг или конференция, то на них не будет присутствовать разномастный персонал, а будут люди, находящиеся примерно на одной позиции.

Что касается круглых столов и конференций, то необходимо заранее владеть информацией о человеке, чтобы подойти к нему напрямую с предложением. По абзацу в докладе сложно судить о профессионализме. Правда, можно использовать такие встречи для продолжения общения.

"Когда мы проводили на уровне республики проекты "Кадровый резерв -- 2005--2006", мы пересмотрели с ОАО "УдмуртНефтеПродукт" более 4 тысяч работников среднего звена и выше. Многие после конкурса поступили на работу в эту компанию", -- рассказывает Андрей Донских.

Не все позиции можно закрыть, не обращаясь к HR. Однако сегодня можно воспользоваться социальными сетями, если речь идет о конкретном человеке, допустим Odnoklassniki.ru или Moikrug.ru. Установить контакты и найти к нему выход возможно, если известны фамилия и должность специалиста. Чтобы выяснить эти первостепенные данные, можно позвонить в компанию, где может работать потенциальный кандидат, спросить, с кем поговорить по вопросу его специализации, выяснить его фамилию и имя, а дальше уже -- дело техники.

В Москве также развивается сфера рекомендательных социальных сетей, где специалист в своей сфере онлайн советует конкретного человека. Этот тренд сейчас распространяется на регионы. В Ижевске "Консалтинговая группа Донских" уже начала программирование собственного интернет-проекта, который в том числе подразумевает и наличие рекомендательной сети. Однако Андрей Донских предпочитает классическое HR-агентство: "Мы на рынке 14 лет. За это время выросло много средних управленцев, выросли те, кто перешел на высший уровень. Мы обладаем уникальным знанием -- знанием этих людей. Если предприятие самостоятельно захочет отработать весь этот пласт, то им понадобится минимум 5 лет. Поэтому им гораздо дешевле заплатить, чтобы за 2 недели позиция была закрыта. Если говорить о сумме контракта с HR-агентством, то они сейчас исчисляются несколькими сотнями тысяч рублей за одного человека".

NB! Нельзя совмещать в одном человеке компетенции, которых достаточно для открытия собственного бизнеса.

ЗАЩИТИТЬСЯ ВСЕ-ТАКИ МОЖНО

Теперь рассмотрим проблему с другой точки зрения. Какими последствиями переманивание грозит компании, потерявшей ценного сотрудника? Как предотвратить переманивание своего персонала?

Первая и самая серьезная потеря -- потеря ценного сотрудника и необходимость искать на его место нового, столь же квалифицированного.

Вторая проблема -- потеря базы данных или клиентской базы.

"Очень сложно доказать, что сотрудник унес базу данных, клиентскую базу, -- делится печальным опытом Алексей Зайцев, -- поэтому за это мы не беремся. Это просто непорядочно, и остается на совести человека. Отель -- это система, в которой порядочность и честность ценится больше всего".

Андрей Донских предупреждает работодателей: "Люди, которые готовы перейти с базой данных или с клиентской базой, могут предать и будущего работодателя. Человек должен интересовать с точки зрения его профессионализма и навыков, и если он такой классный продавец или организатор, то ему ничего не стоит на новом месте найти новых клиентов". Учитывая, что сейчас карьеру делают переходом из компании в компанию, то для работодателя важно обеспечить качественную работу с кадровым резервом. Это именно подготовка людей, которые смогут его заменить.

Второй способ борьбы с потерей информации -- постановка жесткой системы отчетности. В западных компаниях давно и продуктивно используют эту систему -- каждый день торговый агент представляет историю продаж. Потом приходит следующий, получает ту же базу, ту же территорию, его представляют партнерам -- и он начинает работать точно так же.

Самое лучшее, что может сделать компания с технологической точки зрения -- это претворить в жизнь принцип "Разделяй и властвуй", то есть создать особую систему хранения данных и контактов с клиентами. Нельзя совмещать в одном человеке компетенции, которых достаточно для открытия собственного бизнеса.

Инна Иголкина предостерегает в следующих моментах: "Например, вы работаете в том бизнесе, который легко открыть с затратой до 50 000 долларов, например, парикмахерская, стоматологический центр. Любой специалист, который может открыть свой бизнес, мечтает об этом и когда-нибудь это сделает. В таком случае задача руководителя -- так разделить функции, чтобы они не были сосредоточены в руках одного человека. Если один человек владеет информацией и по закупкам, и по клиентам, то он рано или поздно начинает думать: а почему этот поток денег проходит через меня? Должен быть постоянный контроль работы сотрудников".

Ольга Баринова согласна с этим мнением: "Если у меня переманивают менеджера по маркетингу, то в первое время я сама могу заняться этим. Вся база данных под моим личным контролем, этот механизм проверен и отлажен".

Андрей Донских предлагает более жесткий метод ограничений персонала. Например, предоставить сотруднику возможность взять кредит за счет компании. Некоторые заводы при предоставлении ипотеки берут обязательство выплачивать проценты банку. Может быть социальный вариант, когда человека обязывают заниматься общественными работами, то есть человек ответственен не только перед руководством, но и перед коллегами.

На самом деле, на такие случаи есть контрмеры. "У меня в практике был случай, -- рассказывает директор "Консалтинговой группы Донских", -- когда хорошего специалиста по пищевому производству приглашал новый заказчик. Но компания дала своему сотруднику кредит в размере 400 тысяч рублей. Они предложили ему следующее: мы погасим за вас кредит, теперь вы будете должны нам".

Распространен также вариант предоставления возможности получить обучение за счет компании и ограничить уход специалиста в течение какого-то времени, за которое он окупит затраты. В основном, это касается топ-менеджментов и серьезных школ обучений, таких как бизнес-школа MBA. Однако такой договор противоречит существующему в нашей стране трудовому законодательству. У работодателей нет права закреплять договором дискриминационные отношения. Согласно ст. 9 Трудового кодекса РФ, трудовые договоры не могут содержать условия, ограничивающие права и снижающие уровень гарантий работников. На основании ст. 79 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив работодателя в письменной форме за две недели.

Алексей Зайцев предлагает использовать принцип взаимозаменяемости для среднего персонала: "Нового человека в этом сегменте обучить намного проще, чем переманить, главное -- разработанная система. Даже если уйдет 30% персонала, в течение года-двух мы научим новых менеджеров и не заметим этих потерь".

Конечно, большинство специальностей таковы, что их общение с миром ограничить невозможно. Есть почта; если вы закроете Odnoklassniki.ru, то он откроет их на смартфоне. Человек выходит за ворота компании -- и становится доступным для HR.

НЕ ХОЧЕШЬ ПЕРЕМАНИВАТЬ -- НАУЧИ САМ

Сейчас многие крупные компании пошли на создание рабочих центров. Например, в компании "Евросеть" 20 тысяч специалистов в разных городах. Пригласить к ним тренера или систематически устраивать семинары не представляется возможным. Однако такое удовольствие слишком дорогостоящее -- не все компании могут себе это позволить.

Инна Иголкина рассказывает, как можно помочь в данном случае без создания своего учебного центра: "Я выпустила три дистанционных курса: по управлению временем, делегированию и целополаганию. Когда в компании много специалистов в разных городах, дистанционное управление очень удобно. Дистанционное обучение будет развиваться в нашей стране, все компании могут позволить себе эти затраты".

В Удмуртии создание центров обучения -- это единичные случаи. "Ижтрейдинг, сотрудничая с техникумом, обучает для себя кассиров-операционистов для сети супермаркетов, -- говорит Андрей Донских. -- Или это могут быть собственные курсы, как например, на радиозаводе. К сожалению, молодые компании и фирмы пока этим не озадачены, тем более что это удовольствие дорогостоящее, особенно для регионов".

Внутреннее обучение по принципу передачи опыта молодым специалистам -- сейчас наиболее распространенный вариант: недорого и продуктивно. "У нас есть менеджеры, которые занимаются обучением персонала. Благодаря этому мы сохраняем политику отеля и свою школу", -- поясняет Алексей Зайцев. Начальник отдела персонала отеля "Урал" рекомендует отправлять средний или высший руководящий состав в том числе и в обучающие командировки: "Мы отправляем на обучение в Санкт-Петербург -- "кузницу кадров". Москва -- это просто трата денег, а Санкт-Петербург -- это действительно хорошие учебные центры по системе классических отелей. За те же деньги можно также обращаться в Екатеринбург".

В ожидании прихода федеральных сетей и ужесточения контроля над персоналом стоит обратить внимание и на обучение. "У нас подписан договор с "Группой компаний Андрея Макеева", которая оказывает услуги по обучению персонала и разработке маркетинговых программ. Мы с ними начали плотно сотрудничать только в этом году, рассказывает Ольга Баринова. -- Дело в том, что вскоре к нам должна прийти крупная зарубежная управляющая компания управлять одним из чебоксарских торговых центров. Рынок, скорее всего, изменится, персонал из Москвы они не повезут, будут его набирать здесь. Но свободных специалистов по управлению недвижимостью на рынке нет. Определенно, наша компания, как самая старая, почувствует соперничество в первую очередь".

Другая форма защиты -- заключение картельных соглашений. Подобная практика известна: "Галактика" и "1С"; "Лебедянский", "Вимм-Билль-Данн", "Мултон" и "Нидан"; "Черкизовский", "Кампомос", "Микоян", "Бирюлевский", "Парнас", "Михайловский" и Ступинский комбинат. Однако массового характера заключение картельных соглашений пока не достигло.

Андрей Донских судит по своему опыту: "Такие картельные сговоры нарушаются очень часто. В России колоссальный кадровый голод, людей не хватает. Вряд ли ситуация стабилизируется в ближайшее время, рынок уже глубоко внедрился в трудовые отношения".

Алексей Зайцев считает, что картельным соглашением является рынок труда: "Цена на определенном рынке фиксирована. Все отели придерживаются такой политики, им невыгодно давать за эту позицию больше, чем дает лидер рынка. Маленький отель может дать больше, но он не конкурент крупному отелю по стоимостной и качественной категории".

В современных условиях рынка невозможно застраховаться от переманивания квалифицированных кадров. Единственная действенная политика -- нейтралитет: совмещать обучение персонала и подбор кадров различными способами. Тогда можно обеспечить стабильность состава коллектива, и стабильность компании в отношении персонала.

Вера НЕВОСТРУЕВА, DEBUST-БЮРО

Политика стабильности кадрового состава компании

1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему входящих звонков.

2. Стать клиентом хедхантеров.

3. Обеспечить корректную внешнюю информационную политику фирмы.

4. Проводить мониторинг заработных плат на своем рынке.

5. Заключить "договор о ненападении" с конкурентами.

6. Подписать контракт с сотрудником, запрещающий его переход к конкурентам в течение определенного срока.

7. Практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам.

8. Проводить мотивационную политику и совершенствовать корпоративную культуру.

betapress.ru

 


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные