Сегодня: 28.09.20
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 28 сентября 2020 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 

ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА


Кадры направляют бизнес

Кадровый подход в ретейле в период кризиса

В конце 2008 года в Москве прошла конференция на тему "Человеческий аспект в ретейле: HR-политика в условиях кризиса". Финансовый кризис сильно бьет по персоналу: массовое увольнение сотрудников руководством компаний, сокращение зарплат, трудности с поиском работы -- решению этих проблем и было посвящено мероприятие.

Алла Мартынова, руководитель Академии карьеры компании "Техносила" выступила с докладом "Формирование ключевых "якорей лояльности" (на примере Академии карьеры компании "Техносила")". В ситуации экономической нестабильности она видит не только угрозы, но и новые возможности для ретейла. По ее мнению, основная проблема, с которой сталкиваются компании, -- это снижение покупательской активности. В последние месяцы большую часть своих продаж компания осуществляла с помощью кредитных программ в режиме "здесь и сейчас", которыми потребитель мог воспользоваться в магазинах и представительствах компаний. А в настоящее время кредитные программы начали сокращаться, поэтому теперь покупатель вынужден рассчитывать только на собственные сбережения.

Еще одна опасность для ретейла -- снижение прибыли по причине сохранения затратных статей и уменьшения доходных, а также потеря позиции HR-бренда, поскольку необходима коррекция численности персонала, зарплат и других расходов.

В числе положительных аспектов кризиса для ритейла были отмечены такие меры, как снижение затрат на персонал, переменных затрат, а также пересмотр функционала сотрудников. Алла Мартынова полагает, что необходимо уходить от "диктата перегретого рынка" заработных плат: усиливать позиции внутренних кандидатов и подбирать эффективных внешних кандидатов на адекватных условиях.

Какие действия следует предпринять в условиях кризиса, чтобы компания избежала проблем, связанных с финансовой неустойчивостью?

Первый пункт, названный Аллой Мартыновой, состоит в оперативном реагировании на финансовые проблемы, вызванные кризисом. Чтобы по мере возможности ослабить его удар по бизнесу, руководство компании должно делать ставку на персонал, который дорожит своим местом, должностью и обеспечивать все необходимые условия, стимулирующие желание продолжать работу именно в этой компании. Если фирма гарантирует такому сотруднику социальный пакет и своевременную выплату заработной платы, то скорее всего он согласится на временное снижение уровня заработка в обмен на стабильность, и компания не попадет в замкнутый круг "финансовые проблемы -- увольнение персонала по собственному желанию -- низкая производительность труда -- финансовые проблемы".

Далее в условиях противостояния кризису очень важны прозрачность и доступность информации о реальном состоянии бизнеса для работников. Это заметно влияет на перспективы дальнейшего развития компании, поскольку каждый сотрудник сможет верно ставить себе производственные цели, которые будут способствовать стабилизации функционирования бизнеса. Ответственность за ведение открытой политики управления компанией ложится на плечи директоров предприятий.

Особую важность в отношениях руководства и персонала имеет оперативная обратная связь. Если жалобы, пожелания от сотрудников или организационная информация не доходят до руководства, сотрудников или от одного отдела фирмы до другого либо появляется у получателя искаженном виде -- это верный признак, что руководитель откладывает вопрос оперативного управления персоналом в долгий ящик. Для устранения подобных проблем руководитель или отдел персонала должны регулярно проводить опросы сотрудников, а также поддерживать в рабочем состоянии внутренний информационный портал компании. Уяснив недостатки и действуя сообща, все отделы смогут обеспечить компании светлое будущее.

Второй пункт -- это акцент на стабильном кадровом резерве компании. Алла Мартынова объяснила его действие на примере компании "Техносила". Текучесть кадров на предприятии составляет около 70% в год, в то время как управленческий персонал меняется гораздо реже: его текучесть равна 30% в год. Средний срок работы сотрудников розницы был представлен следующими цифрами: 20% сотрудников работает в компании до года, 10% -- от 1 года до 3-х лет, самый большой процент составляют сотрудники, работающие свыше 3-х лет. Именно они имеют шансы продвинуться по служебной лестнице и представляют собой стабильный кадровый резерв компании. Хотя Алла Мартынова признала, что в период кризиса без сокращений управленческого состава "Техносила" обойтись не сможет.

КАДРЫ В АССОРТИМЕНТЕ

Выступление Андрея Мудрого, экс-коммерческого директора сети магазинов "Экспедиция", независимого консультанта, было посвящено подбору персонала. Он подчеркнул особую важность лояльности сотрудников к руководителю и принятие своей работы как творческой самореализации. Для выполнения задач в сложных условиях нельзя брать всех подряд, нужно искать особых людей.

Андрей Мудрый обозначил ряд основных принципов работы с персоналом. Прежде всего коммерческий директор должен подбирать персонал лично. Хороших сотрудников не может быть много, лучше платить хорошую зарплату небольшой группе преданных людей. Следующий принцип заключается в том, что персоналом нужно постоянно заниматься, его нужно поощрять и развивать. И конечно, все эти принципы могут работать только в том случае, если нанятые сотрудники проявляют высокую степень лояльности в отношении компании и ее руководителя. В условиях кризиса любой коммерческий магазин может увеличить прибыль за счет увеличения рабочих часов, что будет адекватно воспринято только лояльными сотрудниками.

Но если вследствие нового графика работы происходят массовые увольнения, как предприятию набрать новый состав квалифицированных кадров, заинтересованных в развитии компании? Господин Мудрый рассказал о способах подбора как управляющего, так и рядового персонала предприятия. Андрей Мудрый не доверяет ярмарке вакансий, полагая, что на подобных мероприятиях следует искать только рядовой персонал. Можно использовать прямой метод либо переманить сотрудника из другой компании. Конечно, господин Мудрый признает, что метод переманивания является не совсем корректным, но в то же время очень эффективным.

Независимый консультант предлагает использовать рекомендации знакомых. Данную методику разделяют далеко не все руководители, однако Андрей Мудрый не относится к их числу. Если ему необходимо в кратчайшие сроки набрать людей на определенные должности, то можно обратиться к своим сотрудникам и с просьбой приводить на собеседования знакомых. По мнению господина Мудрого, сейчас такой способ привлечения новых кадров имеет широкое распространение, поскольку человек, получая высшее образование или работая на определенной должности ранее, налаживает связи со специалистами в своей области, в то время как руководитель компании лишен такой возможности.

Новые кадры могут быть предложены руководителю дружественными компаниями. Случается, что в одной из фирм в силу финансовых проблем происходит сокращение или ликвидация предприятия. Ответственный руководитель прежде чем уволить добросовестного сотрудника, предложит его кандидатуру в партнерские компании, где он, возможно, найдет свое новое рабочее место. Такой метод привлечения персонала актуален преимущественно для мелких компаний.

Реклама в СМИ, Интернет, наружная реклама, профессиональные ассоциации, рекрутинговые агентства, агентства по трудоустройству, базы данных -- все это также может служить ресурсом для поиска персонала.

Отдельно стоит сказать о социальных сетях, которые в последнее время стали очень популярны у работодателей. Такой способ поиска персонала позволяет всесторонне оценить кандидата: по внешности (есть должности, в которых внешность играет важную роль: секретарь, менеджер зала, receptionist -- лицо офиса, ресторана, отеля, а в 80% присылаемых резюме фото отсутствует), по опыту (обычно представлен список предыдущих рабочих мест, появляется возможность позвонить в указанную фирму и узнать, насколько человек ответственен и профессионален), по фото (фотографии дают понять, каковы приоритеты человека, в каких ситуациях соискатель проводит больше времени: с семьей, с дорогой машиной, с друзьями, на работе), по наличию друзей (насколько человек общительный, сколько у него друзей, какие они; иногда удается найти общих знакомых, у которых можно получить рекомендации). Такой способ поиска персонала не требует затрат -- в отличие от кадровых агентств, однако сетям вряд ли удастся в ближайшее время вытеснить с рынка профессионалов по подбору сотрудников.

ЛОЯЛЬНОСТЬ ИЛИ КВАЛИФИКАЦИЯ?

Ирина Каболова, HR-директор столичной торговой компании, управляющей сетью гастрономов "Глобус Гурмэ", предпочитает идти другим путем. В своем выступлении на тему "Система оперативного управления персоналом в премиум- сегменте" она сообщила, что считает визитной карточкой сети наличие в магазинах высокопрофессионального обслуживающего персонала. Таким образом, квалификация персонала для госпожи Каболовой важнее, чем его лояльность.

"Чтобы найти свой, особый персонал, руководству гастрономов приходится проделывать колоссальную работу, -- говорит Ирина Каболова. -- Далеко не всегда человек, имеющий максимальный доход в двадцать тысяч, охотно пойдет работать в магазины премиум-класса, где разовый чек может составлять 100--200 тысяч рублей. Чтобы привлечь людей в премиум-сегмент в качестве продавцов, компанией используются самые различные подходы. Например, очень легко определить, подходит ли человек на ту или иную должность, попросив его посетить гастроном перед собеседованием. Если соискателя не испугает уровень цен магазина, не испугают "звездные" покупатели и он проявит живой интерес к предложенным условиям труда, то такой человек легко сможет войти в рабочий ритм. Но самое главное заключается в том, что личные качества будущего сотрудника (такие как желание учиться и развиваться) стоят на первом месте при решении о его трудоустройстве".

Ирина Каболова считает, главное, чтобы сотрудники ощущали себя в гастрономе комфортно, а также свободно общались с покупателями, видели в них гостей.

В докладе также прозвучали принципы и инструменты управления персоналом компании "Глобус Гурмэ". Сотрудникам компании предоставляется определенная самостоятельность. Работник вправе на свой страх и риск принять в той или иной ситуации решение без консультации с директором. Вместе с тем персонал, безусловно, несет ответственность за предпринятые шаги, что в итоге повышает качество работы.

Со своей стороны, помимо приличной заработной платы, социального пакета и достойных условий труда, компания гарантирует каждому работнику помощь, уважение и понимание со стороны вышестоящего руководства. Сотрудники, видя улыбчивого директора, вежливо приветствующего каждого из них и готового прийти на помощь в случае необходимости, перенимают подобный стиль общения в своей работе с клиентами.

Отличительная особенность сети "Глобус Гурмэ" заключается в том, что персонал компании обучается непосредственно на рабочем месте. По словам Ирины Каболовой, для компании важно пробудить в продавце интерес к товару, поэтому основной формой обучения являются учебные дегустации, которыми занимаются сами сотрудники. Раз в месяц им дается возможность выбрать любой интересующий их товар и провести его презентацию. Следующим отличием является отсутствие учебных пособий. Лучше, по мнению госпожи Каболовой, когда сотрудник самостоятельно готовит описание реализуемого товара. Подобные дегустации способствуют профессиональному росту персонала, а компания успешно формирует собственную библиотеку.

Лучшие сотрудники поощряются руководством. Раз в полгода лучшие сотрудники отправляются в зарубежные командировки, где своими глазами могут увидеть производство товара. Руководство рассматривает это как один из способов поощрения.

РЕГИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Важную роль в политике крупной компании играет обучение персонала. Не является исключением в этом отношении и коммерческий банк "БИНБАНК". Посвятив свое выступление теме "Построение системы обучения сотрудников и точек продаж в регионах", Марина Хацкевич, начальник управления профессионального развития банка, начала с рассказа о прежних методах работы здесь. Оказалось, что ранее основным режимом обучения были однодневные семинары с вызовом персонала в Москву. Однако такая система оказалась неэффективной, поэтому банк решил запустить проект регионального обучения сотрудников. В декабре 2007 года банк создал шесть региональных тренинговых центров: в Санкт- Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Новосибирске. Конечно, пришлось потратить время на разработку нормативно-методической базы, на подбор тренеров в регионы, на их оформление. Зато результаты не заставили себя долго ждать: резко снизились расходы на обучение, сотрудники филиалов в связи с отсутствием командировок перестали надолго отвлекаться от текущих задач.

В выигрыше оказался и региональный тренер. Он получил возможность вникнуть в специфику и особенности региона, оперативно реагировать на запросы филиала. Оказалось дешевле нанять штатного тренера в регионе, нежели отправлять весь персонал на обучение в столицу. В будущем ожидается еще большее снижение накладных расходов и освоение новых форматов, таких как видеоконференции. За счет нового проекта филиалы смогли максимально реализовать все свои потребности в обучении.

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ?

На конференции присутствовали те, кому непосредственно доверяют обучение персонала -- тренеры-консультанты ГК "Институт тренинга -- АРБ Про" Максим Долгов и Илона Сергеева. После окончания тренинга они проводят экспертизу среднего чека, чтобы заказчик убедился, что не зря пользовался услугами их института. В их докладе на тему National Retail Team прозвучало несколько подходов к обучению.

Чему консультанты предлагают обучать персонал? С одной стороны, банальным, но в тоже время очень насущным вещам. Они считают, что персонал в первую очередь должен уметь привлекать посетителей, увеличивать средний чек, стимулировать продажи розницы и, наконец, бережно относиться к каждому клиенту.

Как консультанты предлагают учить персонал? По их словам, в процессе обучения важно опираться на личный пример, важно премировать сотрудников, перевыполнивших план, это стимулирует их работу. Где консультанты советуют учить? Здесь тоже не открывается ничего нового, обучать персонал следует на своих рабочих местах.

Директорам они предлагают обучение лидерству. Многие крупные руководители стремятся повысить свой потенциал, поэтому в последнее время высшие лица компании среди учеников -- явление обычное.

СОЦСОРЕВНОВАНИЕ ПО-НОВОМУ

С темой "Стимулирование персонала розничной сети магазинов" выступила менеджер HR-проекта Silvano Fashion Group Надежда Пименова. По ее мнению, в условиях кризиса важно удерживать лучших сотрудников и вкладываться в их обучение, потому что найти готовых хороших специалистов -- задача не из легких.

Компания ежемесячно проводит соревнования "Лучший продавец" среди групп магазинов, чтобы выявить лучших из лучших, а остальных стимулировать к повышению качества работы. Премиальные магазины соревнуются с премиальными, дискаунтеры -- с дискаунтерами. Соревнования оцениваются по хитрейту, по оценке таинственного покупателя, а также по количеству позиций личного среднего чека. Продавцов- консультантов денежно поощряют. Премия зависит от выполнения плана продаж, но в случае нарушения трудовой дисциплины директор может лишить такого сотрудника обещанной премии, так как она выплачивается из директорского фонда.

Подобные соревнования устраиваются и для директоров магазинов. Конкурсы для директоров проводятся в начале года, идущего за оцениваемым кварталом. Критерии оценки в основном повторяются, но в них отсутствует средний чек, вместо него значение имеет выполнение плана. Премия лучшего директора по итогам конкурса составляет сумму ежемесячного оклада.

Как обстоит дело с премированием других сотрудников? Работники службы развития могут рассчитывать на повышение, если выполнят план продаж и откроют все магазины в срок. Делопроизводители должны достигнуть квартальные цели, вести делопроизводство согласно Трудовому кодексу и не иметь нарушений. Премия сотрудников, работающих с кадрами, зависит от сроков комплектации штата новых магазинов и процентов вакансий, оставшихся после открытия. Их не должно быть более 7%.

Филипп МАРТЫНОВ, DEBUST-БЮРО


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные