Сегодня: 23.09.20
логин
пароль
Рекламные ссылки:

Сегодня 23 сентября 2020 года

  
Рубрики:  КЛИМАТ НАШЕГО БИЗНЕСА  ВЛАСТЬ  РИСКИ  ДЕНЬГИ   ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА  НАШ КВАДРАТНЫЙ МЕТР  КЛУБ МАРКЕТОЛОГОВ  BAIKALLAND  НАШЕГО УМА ДЕЛО  ДОРОЖЕ ДЕНЕГ  БИЗНЕС-ЛАНЧ  PDF-ВЫПУСКИ  1  2  3  4  5  6   7                        ГОСЗАКАЗ И КОММЕРЧЕСКИЕ ТЕНДЕРЫ                      *  
 

ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА


Кого увольнять будем?

Алексей Щербаков, заместитель генерального директора по ИТ ЗАО УК "ВостСибСтрой", президент клуба ИТ- директоров г. Иркутска

Вопрос сокращения затрат сейчас очень популярен. В каждой компании сокращают затраты по-своему, но чаще всего принимается решение начать оптимизацию с сокращения персонала. Относительно того, правильно это или нет, написано очень много, но я хочу поговорить о том, кого именно следует увольнять, коль скоро был принят такой метод.

Что мы, как правило, имеем? Распоряжение директора сократить некое количество персонала (5%, 10% или 50%). Как при этом рассуждает среднестатистический руководитель отдела? Нужно сократить самых низкооплачиваемых, наименее квалифицированных, так как их можно относительно легко заменить. Бинго! Мы выполнили задачу! Но так ли это? Боюсь, нет.

Все задачи, выполняемые сотрудниками в некоем отделе, делятся на рутинные (низкоквалифицированные) и требующие определенной квалификации. Очевидно, что нанять начинающего инженера технической поддержки (приведу пример из своей области) значительно легче, чем опытного системного администратора. Руководитель стремится сохранить опытные кадры, это объяснимо. Однако рутинная, низкоквалифицированная работа никуда не делась оттого, что персонал в компании сократили. И получается, что опытному системному администратору приходится выполнять всю эту работу. Пикантность ситуации состоит в том, что этот опытный сисадмин за пару лет оторвался от "полевых работ", часть навыков утратил, методики работы и правила поменялись, пользователи привыкли к другому уровню сервиса. В итоге -- он начинает делать ошибки. С другой стороны, этот специалист, как правило, давно перерос начальный уровень и выполнять черновую работу в течение длительного времени для него морально тяжело. Да, в условиях, когда рынок труда резко сократился, он не скажет: "меня не устраивает" и не хлопнет дверью, но начнет искать работу поинтереснее. Через месяц или через полгода -- такая работа будет найдена, и вы (ну или я) как текущий работодатель будете поставлены перед фактом. И с этой секунды у нас становится уже две проблемы: и малоопытного уволили и опытный уходит.

Один из моих сотрудников в условиях кризиса вернулся к работе, которую выполнял больше года назад. У него все получается, но тем не менее он постоянно неосознанно (или осознанно?) стремится заняться более интересными задачами, нежели той рутиной, к которой ему пришлось вернуться. Мне постоянно приходится "отлавливать" его и возвращать к поставленным задачам. Это не смертельно, но съедает время и мое внимание.

Хорошо, скажет читатель, проблема понятна, но что же делать? Проиллюстрирую ответ примером.

Когда мне было объявлено о необходимости реорганизации и, в том числе, о сокращении персонала, первое, что я сделал -- это побеседовал с руководством, составил для себя картину того, как компания будет действовать в перспективе года. Получилась своего рода стратегия компании (не выраженная на бумаге, но та, которая будет реально реализовываться). Затем я проанализировал, какие перед ИТ-службой встанут задачи и как обеспечить их выполнение. Отсюда появилась ИТ-стратегия. После этого (самое болезненное!) я определил, какие специалисты подлежат сокращению.

Отмечу, что сократить пришлось специалистов разного потенциала, опыта и разной ценности для компании. Это были и опытные менеджеры проектов, и дефицитные на рынке программисты 1С, и квалифицированные системные администраторы, и начинающие специалисты. При принятии решения я руководствовался несколькими критериями: опытом сотрудника, его мотивированностью выполнять те задачи, которые нам предстоят, его лояльностью компании (выраженной не словами, а на деле) и еще рядом параметров.

Если квалифицированный сотрудник слабо мотивирован на предстоящую работу -- к сожалению, это кандидат на сокращение. Мне пришлось сократить нескольких отличных сотрудников, которые развивали направления, на которых я опирался, когда компания бурно развивалась, но я понимал, что в условиях кризиса они не будут выполнять задачи технической поддержки с той же отдачей. Поэтому решением было -- остановиться на менее "звездных" сотрудниках.

Из тех, кто не был сокращен, пришлось заново формировать команды, перераспределять задачи, выстраивать новые процедуры, отменять правила и регламенты. Иными словами, это работа, сопоставимая с построением отдела "с нуля", с той разницей, что набирать сотрудников не нужно, а нужно "залечить раны", нанесенные сокращениями.

Итак, при сокращении персонала необходимо оценивать потенциал и мотивацию каждого сотрудника и порой лучше уволить достаточно опытного, но не готового вернуться к "прошлым" задачам.

Сокращение персонала должно быть четко подчинено стратегии компании, принятой в настоящий момент. И если сотрудник ценен, но применить его способности негде -- нужно расстаться.

Сокращение персонала -- это серьезная встряска для отдела. Четкость и открытость руководителя с одной стороны, а с другой -- твердость и последовательность -- залог успешной работы отдела в будущем.

Ну и видения будущего отдела и активной позиции кризис не отменял.

С автором можно связаться по почте al-shch@yandex.ru Материал можно обсудить в Живом Журнале:

http://irk-che-pe.livejournal.com/14684.html


  На первую страницу
  Cмотреть анонсы всех последних публикаций рубрики
  Cмотреть в архиве рубрики

Рекламные ссылки:

   
Написать отклик: itg@tinf.irk.ru
  
Условия размещения рекламы на сайте
Подписка на издание
Выходные данные