Удаленный офис

Все началось в 70-х, в годы энергетического кризиса в США. В то время цены на нефтепродукты выросли в 10 раз и на производительности труда впервые стали сказываться транспортные проблемы. И, как следствие, появилась идея перенесения рабочего места к человеку (так называемая удаленная работа, телеработа, телекомьютинг), как возможность экономии бензина и времени на дорогу в офис и обратно.

В 80-х, когда принцип работы вне офиса стали использовать и в Европе, стало ясно, что помимо уменьшения расходов на содержания офиса и его оборудования, такая работа влияет и на увеличение производительности труда. Еще бы, если людям работать удобно, они делают это с большей эффективностью (во всяком случае, в первое время).

А потом пришли 90-е. Мир становится все более мобильным, скорости - фантастическими. Развиваются средства связи и информационные технологии. Да и глобализация делает свое черное дело, заставляя общаться людей с разных континентов круглые сутки напролет.

Сегодня существует три типа виртуальных офисов. Первый - когда на дистанции работают ключевые сотрудники компании, генерирующие идеи, отстраивающие работу в регионах, просто вынужденные мотаться по командировкам. Второй тип - дистанционная работа функционалов (например, набивающих базы, занимающихся переводом документов и т.д.). Третий вариант - когда в удаленном режиме работают все сотрудники компании.

Если все организовано правильно, создается впечатление, что работа ведется не в виртуальном, а в реальном офисе. По крайней мере, клиенты не видят разницу. Конечно, определенных затрат не избежать. Но в случае офиса виртуального они меньше хотя бы потому, что не надо думать о ремонте, мебели и т. д.

Сотрудников удаленного офиса отличают желание работать и самодисциплина. Ведь 95% мобильного бизнеса - коммуникации, а его основа - человек. Поэтому от сотрудников требуется наличие хороших коммуникационных способностей и постоянное их усовершенствование. Не удивительно, что большинство работников, предпочитающих виртуальный офис, - профессионалы-фрилансеры, имеющие несколько работодателей. К их услугам прибегают многие, и это нормально. Их отличает наличие большого опыта, наработанных связей с подрядчиками и разумная оценка стоимости своего труда.

АРИФМЕТИКА УДАЛЕНИЯ

Явные преимущества "виртуальной" формы бизнеса таковы:

• Экономия на аренде офиса и обслуживании офисного оборудования. Но не надо забывать, что мобильная техника (допустим, ноутбук с видеокамерой и мобильным телефоном), услуги связи, программное обеспечение и техническая поддержка все равно будут стоить денег. Хотя можно конечно все эти расходы взвалить на своих сотрудников (что особенно распространено в России).
• Кажущаяся повышенной производительность труда. Тут тоже все не просто. Американцы посчитали, что при переносе рабочего места из офиса домой, производительность труда возрастает, но не намного (процентов на 15) и не надолго (месяца на три). Потом снижается, и к концу экспериментального года застревает на 105%. Прямо скажем, 5% - это не так уж и много. Поэтому хитроумные жители Соединенных Штатов придумали сочетать работу дома и в офисе в различных пропорциях. Оптимальным считается отношение 30 и 70 процентов соответственно. Тогда производительность стабильно держится на отметке 110%. Однако точных данных по производительности труда в офисах, которые полностью виртуальны, нет. Зато "продвинутые" сотрудники станут к работе в таких условиях относиться более трепетно - факт.
• Возросшая оперативность, "безграничный" рабочий день. Ура! Наконец-то мы можем не зависеть от пробок, нелетной погоды и прочих транспортных проблем. Круглосуточное присутствие работника в офисе, пусть и виртуальном, не может не радовать. Только вот теперь надо внимательнее относиться к планированию своего и чужого времени.

Однако есть ряд очевидных минусов, основывающихся подчас на специфике российского менталитета. Наиболее значимый из них - необходимость нестандартного подхода в области управления персоналом. Основой эффективной деятельности такого рода компании является доверие. Нужно найти настоящих профессионалов, заинтересованных в росте и способных к самообучению. Эти люди должны быть способны к самодисциплине и иметь высокий уровень адаптации. А еще менеджер должен доказать им, что в основе статуса в компании лежит компетенция, а в основе размера вознаграждения - результат труда.

НАЦИОНАЛЬНАЯ НЕЛЮБОВЬ

С одной стороны, в нашей стране престижно иметь офис и работать в офисе (в отличие от Европы, где ситуация прямо противоположная): у нас работа вне офиса воспринимается негативно, в лучшем случае как работа на полставки. Людям важно "ходить на работу", иметь свое собственное рабочее место и каждый день социализироваться - общаться с коллегами не по телефону, а лицом к лицу.

С другой стороны, нам свойственна нацеленность на процесс, а не на результат. И до сих пор основным мотивационным фактором для большинства менеджеров являются деньги, а не какие-либо нематериальные стимулы.

Во-вторых, в России особенно остр конфликт желаний сэкономить на всем и не потерять абсолютный контроль над своими сотрудниками. Но не бывает так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Если собственник действительно хочет, чтобы его компания работала в формате "виртуального офиса", ему в первую очередь необходимо отказаться от стратегии экономии на персонале в пользу стратегии комплексного управления человеческими ресурсами. И доверие должно стать базой в отношениях между коллегами.

Именно поэтому в России пока наибольшей популярностью пользуются виртуальные офисы первого типа.

По материалам Office Magazine

Как вы считаете, насколько это полезная идея для Иркутска?